كيف نظمت منظمات الحركة الممولين

منذ حوالي عقد من الزمن، عندما اجتمعت مجموعات العدالة البيئية التي تقودها الخطوط الأمامية معًا لإنشاء مركز ثقل جديد في حركة المناخ، بدأت مجموعة من قادة العدالة المناخية، بما فيهم أنا، في التواصل مع موظفي وأمناء مؤسسة Chorus، التي كانت تطوير إستراتيجيتها الخاصة بشأن تمويل المناخ.بعد اكتشاف أهدافنا المشتركة وإدراك أننا بحاجة لبعضنا البعض لتحقيقها، شكلت مجموعات حركتنا شراكات عميقة مع أمناء الكورس وموظفيه.

بالنسبة لكورس، ما بدأ كمحاولة لنقل الأموال إلى النظام البيئي الناشئ للعدالة المناخية ازدهر إلى علاقات أعمق وجهود تنظيمية منسقة للممول من خلال النظام البيئي للحركة بأكملها ومعه.إن الممارسات والمناهج والاستراتيجيات التي تم تطويرها كجزء من عملية بناء العلاقات بين مجموعات الحركة والكورس والممولين الآخرين تحمل العديد من الدروس حول كيفية قيام الممولين ببناء علاقات هادفة مع مجموعات الحركة لتوجيه استراتيجياتهم الخاصة، وكيفية تعزيز تنظيم الممولين. الجهود المبذولة لحشد الدعم لقطاع التنظيم الشعبي.

عندما اقتربت مجموعات الحركة من الكورس، وبدأت الكورس في الانخراط في الفضاء المناخي، كان التركيز المشترك هو النظام البيئي، وليس القادة الفرديين أو المنظمات.عندما تواصلنا مع Chorus والممولين الآخرين، كان هدفنا هو بناء نظام بيئي، وليس التنافس للحصول على المنح.كنا مجموعة من مجموعات الحركة التي تجمع الأموال لبناء ما هو مطلوب لسد الفجوة بين حجم ووتيرة الأزمة واستراتيجيات حركتنا الاجتماعية الحالية.أدت عملية المواءمة الاستراتيجية العميقة إلى تشكيل تحالف العدالة المناخية والإطار الاستراتيجي للانتقال العادل.

ما يلي يستند إلى مناقشة مائدة مستديرة بين منظمي الحركة الذين شاركوا في هذا الجهد المشترك، والذي بدأ في عام 2011 تقريبًا.وشملت المناقشة جوبال دايانيني من حركة جيل؛كريستين كورديرو، التي كانت تعمل سابقًا في مركز الإستراتيجية المبنية على القصة وتعمل الآن في الشبكة البيئية لآسيا والمحيط الهادئ؛ميا يوشيتاني، عضو اللجنة التوجيهية لتحالف العدالة المناخية والمدير التنفيذي السابق للشبكة البيئية لآسيا والمحيط الهادئ؛وسيندي ستيلا ويزنر، المديرة التنفيذية لتحالف العدالة العالمية الشعبية؛وأنا، ميشيل ماسكارينهاس، التي كانت تعمل سابقًا في حركة "جيل الحركة" والآن في Taproot Earth والرئيسة المشاركة المؤسسية، مع سيندي ستيلا ويزنر، في تحالف العدالة المناخية.تعليقاتي وأسئلتي تظهر في مائل.

شركاء في تحويل العمل الخيري

بالنسبة للكثيرين، وربما جميعًا، كانت تجربتنا مع Chorus هي المرة الأولى التي نقيم فيها شراكة عميقة مع أحد الممولين.هناك شيئان جعلا هذا التعاون ممكنا:أولا، تقاسم نفس الأهداف؛وثانيًا، كيف ظهرت الجوقة وهي ترغب في بناء الثقة والعلاقات.من خلال العمل معًا، بدأنا في تنظيم ممولين آخرين لتوسيع مجال الممولين الذين يدعمون أجندة العدالة المناخية، وذلك باستخدام مجموعات التقارب مثل مساحات Make Money Make Change وEDGE وNFG وEGA وJustice Funders، ثم القيام بتدخلات جماعية في هذه المجموعات ومساحات لزيادة الاستثمار في حركة العدالة المناخية.

كيف تطور اعتراف شركاء الحركة بالكورس كمؤسسة، وما الذي اعتقدنا أنه يتعين علينا القيام به
لتنظيمهم؟

جوبال دايانيني: قبل عملي في Movement Generation، كانت علاقتي مع الممولين أكثر ارتباطًا بالمعاملات.بالنسبة لي، كانت هذه فرصة لأدرك: "أوه، هذا مختلف". وهذا يشبه بناء العلاقات في أي قطاع آخر من قطاعات الحركة.يمكننا التنظيم في القطاع الخيري بنفس الطرق التي ننظم بها أعضاء المجتمع ومجموعات الحركة الأخرى.

الشيء الوحيد الذي كان معقدًا هو عندما طلبت مني شركة Chorus المساعدة في تسهيل اجتماع استراتيجي في نيو أورليانز حول مجرد الانتقال مع المستفيدين والمستفيدين المحتملين.وكان ذلك شخصيا تحديا كبيرا.ماذا يعني بالنسبة لنا أن نحاول التنظيم معًا بطريقة صادقة وشفافة، مع العلم أن العمل الخيري موجود في الغرفة؟إذا كانت الإستراتيجية مجرد انتقال، فأعتقد أن بعض المستفيدين من المنح لا ينبغي أن يظلوا من الحاصلين على المنح.لا ينبغي أن يكون لدى بعض المجموعات موارد موجهة في طريقها.ولكن كان هناك أيضًا حلفاء في الغرفة لديهم أجندة مشتركة.لم يكن الأمر كما لو كانت لدينا خطة مثالية كنا نحاول المضي بها.وبدلاً من ذلك، كنا نعمل معًا في الوقت الفعلي للتوصل إلى تلك الخطة.وباعتباره الميسر لهذه العملية، فقد كان ذلك تحديًا ولكنه كان أيضًا تحويليًا بطريقة جعلت التنظيم المستقبلي أسهل.

كان لدى جوقة فرضية مفادها أن الاستثمار في النظام البيئي للعدالة المناخية الذي تقوده الخطوط الأمامية كان أمرًا بالغ الأهمية لتعزيز عملية انتقال عادلة.أعتقد أن فرضية الكورس قد ثبتت صحتها.

تعني هذه الطريقة الجديدة للشراكة أيضًا أن مجموعات الحركة تثق في الكورس بما يكفي لتكون حقيقية بشأن التحديات ومعرفة أين يمكننا معالجتها معًا، بدلاً من الشعور بأنه يتعين علينا المضي قدمًا بمفردنا.كان هذا خروجًا عن تجاربنا المعتادة حيث شعرنا أنه لا يمكننا بالضرورة أن نثق في الممولين لمواصلة دعم العمل إذا لمحوا من وراء الستار.

كريستين كورديرو: كنت المدير التنفيذي القادم لمركز الإستراتيجية المبنية على القصة، وكنا نعقد تدريبًا متقدمًا.تم تشجيع كوونغ [هوانغ، الموظف الأساسي في الكورس] وفرهاد [الإبراهيمي، مؤسس ورئيس الكورس] على التقدم للمشاركة في التدريب.

كانت هناك محادثة متوترة إلى حد ما مع الموظفين حول ما إذا كان ينبغي أن يكون لدينا ممولين في هذا المجال.اعتقدت أن هذا هو الشيء الصحيح الذي يجب القيام به لأنني شعرت أننا جميعًا ننظم الجوقة حول هذا النظام البيئي وإطار العمل، ومن الناحية المثالية، سيكون لديهم منهجية لوضعهم في علاقة مع التحول والنظام البيئي فقط.

لقد كانت أول مكالمة كبيرة سُمح لي بإجرائها، وقمت بها دون موافقة إجماعية.وانتهى الأمر إلى أن يكون رائعًا.كان الناس يتساءلون: "من هم الممولين الموجودين في الغرفة؟" رأيت أن الجوقة لديها القدرة على أن تصبح حلفاء عميقين.أتذكر أنني كنت أفكر، استمر في تنميتهم، يمكنهم أن يتدحرجوا معنا.

سيندي ويزنر: هناك الحالمون والواقعيون، وشعرت أن كورس كان جزءًا من فريق الأحلام.وكان من المفيد أن يكون لدينا مساحة حيث يمكننا تصور ما هو ممكن، وحيث توجد ثقة، وأن نكون قادرين على القول: "سوف ألتزم على المدى الطويل". ولدي أيضًا صورة في ذهني فرهاد وهو يجرف روث الحصان في إحدى المسيرات، وشعرت أنه واحد منا.لو كان لديه عمل ليقوم به، لفعله.

ميا يوشيتاني: أحد الأشياء التي أتذكرها هو مدى تقبل الكورس للمحادثة، ولم يقل: "هذا بالضبط ما كنا نفكر فيه"، بل كان أشبه بـ "أوه، أخبرنا المزيد". أعني الطريقة التي ظلوا يدعوننا بها إلى المحادثة.كانت هناك أيضًا لحظات كنا فيها استراتيجيين بشأن هذا الأمر.كنا نقول: "الكورس قادم إلى المدينة.دعونا نتناول العشاء ونتحدث معهم."

لحظة التغيير

كانت الفترة بين عامي 2009 و2013 فترة ديناميكية اجتمعت فيها العشرات من المجموعات الشعبية في الخطوط الأمامية، جنبًا إلى جنب مع تحالفاتها ومجموعات دعم الحركات، معًا شخصيًا في مناسبات عديدة في عملية مواءمة العدالة المناخية.وأدى ذلك إلى تشكيل تحالف العدالة المناخية والإطار الاستراتيجي للانتقال العادل، والذي كان بمثابة استراتيجيتنا الموحدة.استخدمنا هذه الأدوات لتنظيم الممولين مثل Chorus وLibra وSurdna، ليس فقط لتمويل عملنا ولكن أيضًا لتغيير مشهد المال والسلطة.

جوبال دايانيني:"العلاقات المناسبة في الوقت المناسب" هي الطريقة التي أصف بها علاقتنا مع جوقة وهذين الاثنين [فرهاد وكوونج].إن تطوير CJA وتفكيرنا الجماعي وتجاربنا مع الأفكار في مساحات مختلفة، وبعضها مساحات ممولة مثل جعل المال يصنع التغيير ومؤتمر EDGE، ساهم في الديناميكية التي ساعدتنا على التعبير عن الأفكار بطرق جديدة.لقد كان الأمر مثيرًا وخلق فرصًا أخرى ساعدتنا على أن نكون أكثر جماعية.

لننتقل سريعًا إلى عام 2023، وهي لحظة مختلفة تمامًا.لقد نمت المنظمات وأصبحت أكثر تطوراً، لكنها ترزح تحت وطأة الوباء العالمي المستمر منذ ثلاث سنوات، والانكماش الاقتصادي، والمناخ السياسي الرجعي، وإرهاق الموظفين والقيادة ودورانهم.

ميا يوشيتاني:هناك القليل من الإستراتيجية المنظمة الواضحة أو المتوافقة في الوقت الحالي، ويرجع ذلك جزئيًا إلى التحولات القيادية والتنظيمية.مع الوباء، حدث الكثير، وقد ثبت أنه من الصعب الحفاظ على التركيز على العمل الجماعي نظرا لأن القادة يتعاملون مع الأزمات في منظماتهم.

وفي التركيز على نفس المجموعة من الممولين التقدميين، فإن التحدي الآخر هو أننا لم تكن لدينا استراتيجية قوية للذهاب إلى ما هو أبعد من تلك المجموعة.أعتقد أننا نفتقر إلى القدرة الجماعية على أن نكون أكثر تصميماً وإبداعاً فيما يتعلق بالاستراتيجية، وهذا على المستوى الشخصي كان محبطاً.

كريستين كورديرو: نعم، أود أن أقول إننا في لحظة سياسية وحركية مختلفة تمامًا.أعتقد أن 90 بالمائة من التحالفات والائتلافات التي تشكل APEN جزءًا منها قد عانت كثيرًا من الوباء.إن عدم وجود وقت شخصي منتظم يعني الافتقار إلى العمق عندما يتعلق الأمر بالقيادة والثقة.

عندما يتعلق الأمر بالعمل الخيري، كان لدينا تدفق لأموال المليارديرات، وهو ما يعني تمويلًا محتملًا أكبر للعمل الانتقالي العادل.لكن الاقتتال الداخلي يبدأ مبكرًا، وفجأة هناك "EJ الكبير" [العدالة البيئية] و"EJ الصغير". هذه هي مخاطر النجاح في بعض النواحي.

وتتساءل حركاتنا هل نحاول الحصول على تلك الأموال؟كيف نتنقل في تلك العملية؟البعض منا في الغرفة، والبعض الآخر ليس كذلك.لعبت CJA دورًا رئيسيًا في مواءمتنا للعمل مع صندوق Bezos Earth Fund.لكن التنسيق بالتأكيد صعودا وهبوطا.بالنسبة لي، يعني مستوى الحركة وديناميكيات التحالف أنه لم يكن لدي الكثير من الوقت لأقضيه في تنظيم الممولين منذ أن أصبحت مديرًا تنفيذيًا مشاركًا لـ APEN.لدي شعور واضح بأن هناك حاجة لهذه المرة.لكن تقسيم الوقت في جدول أعمالي للتنسيق بشكل كافٍ مع الأشخاص والقيام ببعض أعمال التنظيم الخاصة بنا لم يحدث بعد.

الأدوار كممولين، ومجموعات تقارب الممولين، ومنظمي الممولين

ناقشت المجموعة أدوار الممولين كصانعي المنح/المستثمرين، بشكل مختلف عن مساحات مجموعة تقارب الممولين ومنظمي الممولين.لقد وفرت مساحات مجموعة التقارب ساحات حاسمة لتنظيم الجهات الممولة.كان على الممولين، مثل تشورس، أيضًا مهمة القيام بها في توزيع وقفها، خاصة كمؤسسة ملتزمة بالإنفاق خلال عقد من الزمن.

سيندي ويزنر: قام مارك راندازو من تحالف ممولي EDGE بالتوفيق بيننا – قيادة تحالف العدالة المناخية – والكورس.إذا فكرت في الأمر فيما يتعلق بتطوري كمخرج، كان هناك دائمًا قدر كبير من التردد تجاه الممولين الاستئمانيين، وأعتقد أن العلاقة مع Chorus حولت ذلك.لقد جعلوا الانتقال إلى الأسئلة الأكثر ثقة والجرأة أسهل بكثير.ولأنهم تعهدوا بالتزامات طويلة الأمد، فقد مكن ذلك الكثير منا من الخروج وتقديم طلبات أكبر [لمؤسسات أخرى]، ولذا كان ذلك مهمًا للغاية لتنميتنا والنظام البيئي ككل.

لقد كنا جزءًا من تدخل الحركة الخيرية.أعتقد أن تجاربنا، سواء في بناء الإنصاف والمواءمة، أو تحالف تمويل EDGE، أو غيرها من المجالات، عكست الجهود المبذولة لإعادة ضبط العلاقات والتأثير على توازن القوى داخل عالم الأعمال الخيرية.وهنا كان فرهاد وكوونج يحاولان تنفيذ هذه الإستراتيجية والتدخل، وفي بعض الأحيان كان الأمر يتخذ نوعًا من أسلوب حرب العصابات، وفي بعض الأحيان كان يبدو أكثر تخطيطًا.في بعض الأحيان كان الأفراد يتصرفون، وفي لحظات أخرى، كان ذلك بمثابة استراتيجية جماعية.

جوبال دايانيني: خلقت العمليات التي تم ابتكارها مع Chorus مساحة لأشخاص مثل ريجان بريتزكر (أحد أمناء مؤسسة Libra Foundation وأحد مؤسسي Kataly) وليا هانت هندريكس (المدير المؤسس لشركة Solidaire)، من بين آخرين، للتواجد في العالم بطرق مختلفة. مما تم تناقله من الأعمال الخيرية الراسخة.

ميشيل ماسكارينهاس:قادت حركة "حركة الجيل" معتكفًا انتقاليًا عادلاً للممولين في عام 2015 شاركت في رعايته كل من Chorus وEDGE.أدى هذا التراجع إلى علاقات عميقة بين الممولين وشركاء الحركة الذين قاموا بعد ذلك بتدخل مشترك في مؤتمر EDGE لعام 2016.بين الخلوة والمؤتمر، قمنا بتوثيق إطار الانتقال العادل الذي كانت منظمة CJA تنظم حوله.

تم تجهيز مساحة EDGE لمثل هذا التنظيم جزئيًا لأن Chorus كانت تتولى القيادة هناك.وانتهى الأمر بالممولين ومجموعات الحركة التي نظمت معًا إلى مطالبة المؤسسات بإعادة استثمار 15% من المبلغ الذي استثمرته من الوقود الأحفوري في مشاريع اقتصادية متجددة مثل Seed Commons.ومن هناك، أطلقنا Shake the Foundations، وهي مساحة للممولين لممارسة إعادة الاستثمار ودعم الآخرين لاتخاذ نفس القفزة.كان هذا أحد الأمثلة العديدة لكيفية قيامنا بتنظيم التمويل وبناء الحركة عبر مساحات متعددة.

سيندي ويزنر: كان لدى جوقة فرضية مفادها أن الاستثمار في النظام البيئي للعدالة المناخية الذي تقوده الخطوط الأمامية كان أمرًا بالغ الأهمية لتعزيز عملية انتقال عادلة.بدت مُثُل النظام البيئي مستحيلة قبل 10 سنوات، ولكنها الآن تناقش على نطاق واسع ويتم وضعها موضع التنفيذ.أعتقد أن فرضية الكورس قد ثبتت صحتها.

الدروس المستفادة

يمكن تلخيص ما تعلمه منظمو الحركة وأمناء وموظفي الكورس والممولين المتحالفين في دعوة واضحة للعمل للآخرين في العمل الخيري:

• بناء علاقات ثقة حقيقية مع بعضنا البعض.وهذا يعني غسل الأطباق في نهاية الحدث، وليس مجرد ظهور شعارك في البرنامج.الثقة الحقيقية تبني علاقات مؤكدة للحياة، وعملاً يساهم في حركة لا تقاوم.تتطلب علاقات الثقة الانفتاح لتسهيل الثقة على كلا الجانبين.إن كونك على علاقة صحيحة مع الحركة يجعل التمويل الذي تخصصه أكثر استراتيجية وفعالية.
• كن فضوليًا ومنفتحًا.ندرك أنه حتى في أوقات الأزمات أو الضرورة الملحة، ليس من المفيد للممولين أن يتوصلوا إلى استراتيجية محددة مسبقًا.بدلًا من ذلك، خذ وقتًا للاستماع، والثقة بما يقوله لك الأشخاص الموجودون على الأرض، والثقة في استراتيجيات الحركة.لا تعيد اختراع العجلة.
• ثق بالمركبات التي تبنيها الحركة لخلق مساحة للمجموعات لوضع الاستراتيجيات.لا تقم بإعادة إنشاء المركبات.
• تقييم مدى استعدادك للتنظيم مع منظمات الحركة.إن افتقار الممولين إلى الوعي الذاتي، والكفاءة الثقافية، والالتزام العميق بالتعلم - والتصرف بناءً على ما يتعلمونه - يخاطرون بإهدار وقت الجميع.
• ابحث عن أفرادك، وابني علاقات، ونظم معهم، بما في ذلك شركاء الحركة.شارك معهم ليس فقط كمستفيدين من المنح ولكن أيضًا كمفكرين رئيسيين واستراتيجيين ومصممين لعملك.
• افهم علاقتك بالسلطة (بما في ذلك، على سبيل المثال لا الحصر، القرارات المالية) وما يمكنك نقله، سواء داخل مؤسستك أو في النظام البيئي الخيري.كن شفافاً بشأن هذا!
• التعلم من ومع الآخرين في مناصب مماثلة وعبر الفصل الدراسي.إذا كنت وصيًا على مؤسسة عائلية، فاعمل مع آخرين في مناصب مماثلة.تقديم العروض التقديمية وبناء العلاقات مع فرق أو مجالس بعضهم البعض.
• ابحث عن المسار الخاص بك ودورك في النظام البيئي.لا أحد يستطيع أن يفعل كل شيء.تعني ثقافة الوفرة وجود الثقة في أن الآخرين سيجدون ويملأون الممرات الأخرى.اختر جغرافيا أو نوع معين من الكيان أو القطاع.بناء علاقات قوية ودعم منطقتك بشكل جيد.قم بإنشاء شراكات تمويل أخرى لتوسيع نطاق الدعم وأنواع الدعم لهذا الجزء من النظام البيئي.
• وبدلاً من أن تكون ردود أفعال، قم بتمويل عملية انتقالية نظامية وعادلة طويلة المدى والتي تتطلبها هذه اللحظة.

وليس من المستغرب أن هذه الاستنتاجات ليست بعيدة عن الحقيقة دعوة من تحالف العدالة المناخية إلى الأعمال الخيرية لتعزيز الممارسات للمساعدة في بناء الحركات الشعبية القوية التي نعتمد عليها لحماية أنظمة دعم الحياة على الكوكب.

تعتبر Chorus واحدة من عدد متزايد من المؤسسات التي وضعت نموذجًا لنهج العمل مع المستفيدين من المنح والذي يتطلب منهم الظهور كبشر كاملين، وهو أمر نادر في العمل الخيري.وهذا يعني أن تكون عرضة للخطر، وتتحمل المخاطر، وترتكب الأخطاء، وتتدخل، وتستمع أكثر مما فعل العديد من الممولين في الماضي، وتظل شفافة بشأن السلطة والمال، وإظهار الرغبة في تنظيم الآخرين.نحن الذين نظمنا مع Chorus نود أن نكون في عالم يظهر فيه المزيد من الممولين بنفس الطريقة - عالم تقيم فيه مجموعات الحركة والممولون علاقات ثقة مفتوحة تمكننا جميعًا من التعلم والتكيف والتحرك بسلاسة أكبر نحو مجرد انتقال.

مصدر : SSIR