Comment les organisations du mouvement ont organisé les bailleurs de fonds

Il y a environ dix ans, alors que des groupes de justice environnementale de première ligne se réunissaient pour créer un nouveau centre de gravité dans le mouvement climatique, un groupe de leaders de la justice climatique, dont moi-même, a commencé à se connecter avec le personnel et les administrateurs de la Chorus Foundation, qui était développer sa propre stratégie en matière de financement climatique.Après avoir découvert nos objectifs communs et réalisé que nous avions besoin les uns des autres pour les atteindre, nos groupes de mouvement ont formé des partenariats approfondis avec les administrateurs et le personnel de Chorus.

Pour Chorus, ce qui a commencé comme un effort visant à transférer de l’argent vers un écosystème émergent de justice climatique s’est transformé en relations plus profondes et en un effort coordonné d’organisation des bailleurs de fonds par et avec l’ensemble de l’écosystème du mouvement.Les pratiques, approches et stratégies développées dans le cadre de ce processus d'établissement de relations entre les groupes du mouvement, les chœurs et les autres bailleurs de fonds contiennent de nombreuses leçons sur la manière dont les bailleurs de fonds peuvent établir des relations significatives avec les groupes du mouvement pour éclairer leurs propres stratégies, et sur la manière de faire progresser l'organisation des bailleurs de fonds. efforts pour cultiver le soutien au secteur de l’organisation de base.

À mesure que les groupes de mouvement se sont approchés de Chorus et que Chorus a commencé à s’engager dans l’espace climatique, l’objectif commun était l’écosystème plutôt que les dirigeants ou les organisations individuels.Lorsque nous avons approché Chorus et d’autres bailleurs de fonds, notre objectif était de construire un écosystème, et non de rivaliser pour devenir bénéficiaires.Nous étions un ensemble de groupes de mouvement collectant des fonds pour construire ce qui était nécessaire pour combler le fossé entre l'ampleur et le rythme de la crise et nos stratégies actuelles de mouvement social.Un profond processus d’alignement stratégique a abouti à la formation de l’Alliance pour la justice climatique et du Cadre stratégique pour une transition juste.

Ce qui suit est basé sur une table ronde entre les organisateurs du mouvement qui ont participé à cet effort commun, qui a débuté vers 2011.La discussion comprenait Gopal Dayaneni de Movement Generation ;Christine Cordero, anciennement du Center for Story-based Strategy et maintenant au Réseau environnemental Asie-Pacifique ;Miya Yoshitani, membre du comité directeur de l'Alliance pour la justice climatique et ancienne directrice exécutive du Réseau environnemental Asie-Pacifique ;Cindy Stella Wiesner, directrice exécutive de Grassroots Global Justice Alliance ;et moi, Michelle Mascarenhas, anciennement de Movement Generation maintenant chez Taproot Earth et coprésidente cofondatrice, avec Cindy Stella Wiesner, de la Climate Justice Alliance.Mes commentaires et mes questions apparaissent dans italique.

Partenaires dans une philanthropie changeante

Pour beaucoup, peut-être pour nous tous, notre expérience avec Chorus a été la première fois que nous avons établi un partenariat approfondi avec un bailleur de fonds.Deux choses ont rendu cette collaboration possible :premièrement, partager les mêmes objectifs ;et deuxièmement, comment Chorus s'est montré désireux d'établir la confiance et les relations.En travaillant ensemble, nous avons commencé à organiser d'autres bailleurs de fonds pour élargir le champ des bailleurs de fonds qui soutiennent un programme de justice climatique, en utilisant des groupes d'affinité tels que les espaces Making Money Make Change, EDGE, NFG, EGA et Justice Funders, puis en effectuant des interventions collectives dans ces groupes. et des espaces pour accroître les investissements dans le mouvement pour la justice climatique.

Comment la reconnaissance de Chorus en tant qu’institution par les partenaires du mouvement a-t-elle évolué et que pensions-nous devoir faire
les organiser ?

Gopal Dayaneni : Avant mon travail chez Movement Generation, ma relation avec les bailleurs de fonds était beaucoup plus transactionnelle.Pour moi, c’était l’occasion de réaliser : « Oh, c’est différent. » C’est comme établir des relations dans n’importe quel autre secteur du mouvement.Nous pouvons nous organiser dans le secteur philanthropique de la même manière que nous organisons les membres de la communauté et d’autres groupes de mouvement.

Une chose qui a été compliquée, c'est lorsque Chorus m'a demandé d'aider à faciliter une réunion stratégique à la Nouvelle-Orléans autour d'une transition juste avec leurs bénéficiaires actuels et potentiels.C'était personnellement très difficile.Qu’est-ce que cela signifie pour nous d’essayer de nous organiser ensemble de manière honnête et transparente, sachant que la philanthropie était dans la salle ?Si la stratégie n’est qu’une transition, alors je pense que certains bénéficiaires ne devraient plus être bénéficiaires.Certains groupes ne devraient pas disposer de ressources destinées à eux.Mais il y avait aussi des alliés dans la salle avec un agenda commun.Ce n’était pas comme si nous avions un plan parfait que nous essayions de mettre en œuvre.Au lieu de cela, nous travaillions ensemble en temps réel pour élaborer ce plan.En tant que facilitateur de ce processus, il a été stimulant mais aussi transformateur d’une manière qui a facilité toute organisation future.

Chorus avait l’hypothèse qu’investir dans l’écosystème de justice climatique dirigé en première ligne était essentiel pour faire avancer une transition juste.Je crois que l’hypothèse de Chorus s’est avérée correcte.

Cette nouvelle façon de collaborer signifiait également que les groupes de mouvements faisaient suffisamment confiance à Chorus pour être réalistes face aux défis et voir où nous pouvions les relever ensemble, plutôt que de sentir que nous devions faire cavalier seul.Cela s'écartait de nos expériences habituelles où nous sentions que nous ne pouvions pas nécessairement faire confiance aux bailleurs de fonds pour continuer à soutenir le travail s'ils jetaient un coup d'œil derrière le rideau.

Christine Cordero : J'étais le nouveau directeur exécutif du Center for Story-based Strategy et nous organisions une formation avancée.Cuong [Hoang, le principal membre du personnel de Chorus] et Farhad [Ebrahimi, le fondateur et président de Chorus] ont été encouragés à postuler pour participer à la formation.

Il y a eu une conversation quelque peu tendue avec le personnel sur la question de savoir si nous devrions avoir des bailleurs de fonds dans l'espace.Je pensais que c'était la bonne chose à faire parce que je sentais que nous organisions tous Chorus autour de cet écosystème et de ce cadre, et idéalement, ils auraient une méthodologie pour les mettre en relation avec la transition juste et l'écosystème.

C’était le premier grand appel que j’étais autorisé à faire, et je l’ai fait sans un accord unanime.Et ça a fini par être génial.Les gens se demandaient : « Quels sont les bailleurs de fonds dans la salle ? » J’ai vu que Chorus avait le potentiel de devenir de profonds alliés.Je me souviens avoir pensé, continuez à les cultiver, ils peuvent rouler avec nous.

Cindy Wiesner : Il y a les rêveurs et les réalistes, et j’ai senti que Chorus faisait partie de la dream team.C’était utile d’avoir un espace où l’on pouvait imaginer ce qui est possible, où il y avait de la confiance et de pouvoir dire : « Je vais m’engager sur le long terme ». J’ai aussi en tête l’image de Farhad pelletant de la crotte de cheval lors d’une marche, et j’avais l’impression qu’il était l’un des nôtres.S’il avait une tâche à accomplir, il le ferait.

Miya Yoshitani : Ce dont je me souviens, c'est à quel point Chorus était réceptif à la conversation, ne disant pas : « C'est exactement ce que nous pensions », mais plutôt : « Oh, dis-nous-en plus ». Je veux dire la façon dont ils n’arrêtaient pas de nous inviter à la conversation.Il y a aussi eu des moments où nous étions stratégiques à ce sujet.Nous dirions : « Chorus arrive en ville.Dînons et parlons avec eux.

Moment de changement

La période entre 2009 et 2013 a été une période dynamique au cours de laquelle des dizaines de groupes de base de première ligne, ainsi que leurs alliances et groupes de soutien aux mouvements, se sont réunis en personne à plusieurs reprises dans un processus d’alignement sur la justice climatique.Cela a abouti à la formation de l’Alliance pour la justice climatique et du Cadre stratégique pour une transition juste, qui constituait notre stratégie unifiée.Nous avons utilisé ces outils pour organiser des bailleurs de fonds tels que Chorus, Libra et Surdna, non seulement pour financer notre travail, mais aussi pour modifier le paysage de l'argent et du pouvoir.

Gopal Dayaneni :« Les bonnes relations au bon moment », voilà comment je caractériserais notre relation avec Chorus et ces deux-là [Farhad et Cuong].Le développement de CJA ainsi que notre réflexion collective et nos expérimentations d’idées dans différents espaces, dont certains sont des espaces de bailleurs de fonds tels que Making Money Make Change et la conférence EDGE, ont contribué au dynamisme qui nous a aidés à articuler les idées de nouvelles manières.C’était passionnant et cela a créé d’autres opportunités qui nous ont aidés à être plus collectivement.

Avance rapide jusqu’en 2023, un moment profondément différent.Les organisations se sont développées et sont devenues plus sophistiquées, mais sont mises à rude épreuve par une pandémie mondiale qui dure depuis trois ans, un ralentissement économique, un climat politique réactionnaire, ainsi que l’épuisement professionnel et le roulement du personnel et des dirigeants.

Miya Yoshitani :Il existe actuellement moins de stratégie organisée explicite ou alignée, ce qui est en partie dû aux transitions en matière de leadership et d’organisation.Avec la pandémie, beaucoup de choses se sont passées et il s’est avéré difficile de maintenir le cap sur l’action collective étant donné que les dirigeants sont confrontés à des crises au sein de leurs propres organisations.

En nous concentrant sur le même groupe de bailleurs de fonds progressistes, l’autre défi est que nous n’avons pas eu de stratégie solide pour aller bien au-delà de ce groupe.Je pense que nous n’avons pas la capacité collective d’être plus intentionnels et créatifs sur une stratégie, et personnellement, cela a été frustrant.

Christine Cordero : Oui, je dirais que nous sommes dans un moment politique et mouvementnel complètement différent.Je suppose que 90 pour cent des alliances et coalitions dont fait partie l’APEN ont grandement souffert de la pandémie.Ne pas avoir de temps en personne régulier signifie un manque de profondeur en matière de leadership et de confiance.

En matière de philanthropie, nous avons eu un afflux d’argent milliardaire, ce qui signifie un financement potentiel plus important pour le travail en faveur d’une transition juste.Mais les luttes intestines commencent tôt, et soudain il y a un « grand EJ » [justice environnementale] et un « petit EJ ». Ce sont, à certains égards, les périls du succès.

Nos mouvements se demandent : essayons-nous d’obtenir ces fonds ?Comment pouvons-nous naviguer dans ce processus ?Certains d’entre nous sont dans la salle, d’autres pas.CJA a joué un rôle clé en nous faisant collaborer avec le Bezos Earth Fund.Mais la coordination va définitivement de haut en bas.Pour moi, le niveau de dynamique du mouvement et de la coalition signifie que je n’ai pas eu beaucoup de temps à consacrer à l’organisation des bailleurs de fonds depuis que je suis devenu co-directeur exécutif de l’APEN.J’ai le sentiment que ce temps est nécessaire.Mais je n’ai pas encore trouvé de temps dans mon emploi du temps pour me coordonner suffisamment avec les gens et organiser notre propre organisation.

Rôles en tant que bailleurs de fonds, groupes d'affinité de bailleurs de fonds et organisateurs de bailleurs de fonds

Le groupe a discuté du rôle des bailleurs de fonds en tant qu'organismes de subvention/investisseurs, par opposition aux espaces de groupes d'affinité et aux organisateurs de bailleurs de fonds.Les espaces de groupes d’affinité ont fourni des espaces critiques pour l’organisation des bailleurs de fonds.Les bailleurs de fonds, tels que Chorus, avaient également un travail à faire dans la distribution de sa dotation, notamment en tant que fondation engagée à réduire ses dépenses en une décennie.

Cindy Wiesner : Mark Randazzo, de la EDGE Funders Alliance, a organisé une mise en relation entre nous, la direction de la Climate Justice Alliance, et Chorus.Si j’y pense par rapport à mon propre développement en tant que réalisateur, il y a toujours eu beaucoup de réticences à faire confiance aux bailleurs de fonds, et je pense que la relation avec Chorus a transformé cela.Ils ont rendu la transition vers des demandes plus confiantes et plus audacieuses beaucoup plus facile.Et parce qu’ils ont pris des engagements à long terme, cela a permis à beaucoup d’entre nous d’aller sur place et de faire des demandes plus importantes [à d’autres fondations], et c’était donc extrêmement important pour notre propre développement et pour l’écosystème dans son ensemble.

Nous faisions partie de cette intervention de mouvement-philanthropie.Je pense que nos expériences, que ce soit au sein du BEA [Building Equity and Alignment], de l'EDGE Funders Alliance ou d'autres espaces, reflètent les efforts visant à recalibrer les relations et à affecter l'équilibre des forces au sein du monde philanthropique.Ici, Farhad et Cuong essayaient de mettre en œuvre cette stratégie et cette intervention, et parfois cela prenait une sorte de style de guérilla, et parfois cela semblait plus planifié.Parfois, des individus agissaient, et à d’autres moments, il s’agissait d’une stratégie collective.

Gopal Dayaneni : Les processus qui ont été innovés avec Chorus ont créé un espace permettant à des personnes telles que Regan Pritzker (administratrice de la Fondation Libra et cofondatrice de Kataly) et Leah Hunt-Hendrix (directrice fondatrice de Solidaire), entre autres, d'être dans le monde de manières différentes. de ce qui avait été transmis par la philanthropie établie.

Michelle Mascarenhas:Movement Generation a organisé une retraite de transition juste pour les bailleurs de fonds en 2015, co-parrainée par Chorus et EDGE.La retraite a abouti à des relations profondes entre les bailleurs de fonds et les partenaires du mouvement qui ont ensuite fait une intervention conjointe lors de la conférence EDGE 2016.Entre la retraite et la conférence, nous avons documenté le cadre de transition juste autour duquel CJA s'organisait.

L’espace EDGE avait été préparé pour une telle organisation en partie parce que Chorus y était en position de leader.Les bailleurs de fonds et les groupes de mouvements qui se sont organisés ont fini par appeler les fondations à réinvestir 15 % du montant qu’elles avaient désinvesti des combustibles fossiles dans des entreprises économiques régénératrices telles que Seed Commons.À partir de là, nous avons lancé Shake the Foundations, un espace permettant aux bailleurs de fonds de pratiquer le réinvestissement et d’aider d’autres à faire le même saut.C’était l’un des nombreux exemples de la façon dont nous avons organisé l’organisation des bailleurs de fonds et créé un mouvement dans plusieurs espaces.

Cindy Wiesner : Chorus avait l’hypothèse qu’investir dans l’écosystème de justice climatique dirigé en première ligne était essentiel pour faire avancer une transition juste.Les idéaux de l’écosystème semblaient impossibles il y a 10 ans, mais ils sont désormais largement discutés et mis en pratique.Je crois que l’hypothèse de Chorus s’est avérée correcte.

Leçons apprises

Les enseignements des organisateurs du mouvement, des administrateurs et du personnel de Chorus et des bailleurs de fonds alliés peuvent se résumer à un appel clair à l’action pour les autres acteurs de la philanthropie :

• Construisez de véritables relations de confiance entre vous.Cela signifie faire la vaisselle à la fin d'un événement, et pas simplement faire figurer votre logo sur le programme.La vraie confiance construit des relations qui affirment la vie et un travail qui contribue à un mouvement irrésistible.Les relations de confiance nécessitent une ouverture pour faciliter la confiance des deux côtés.Être en bonne relation avec le mouvement rend le financement que vous allouez plus stratégique et efficace.
• Soyez curieux et ouvert.Reconnaissez que même en temps de crise ou d’urgence, il n’est pas utile pour les bailleurs de fonds d’élaborer une stratégie prédéterminée.Prenez plutôt le temps d’écouter, faites confiance à ce que vous disent les gens sur le terrain et faites confiance aux stratégies du mouvement.Ne réinventez pas la roue.
• Faites confiance aux véhicules que le mouvement construit pour créer un espace permettant aux groupes d’élaborer des stratégies.Ne recréez pas les véhicules.
• Évaluez votre volonté de vous organiser auprès des organisations du mouvement.Les bailleurs de fonds qui manquent de conscience de soi, de compétences culturelles et d’un profond engagement à apprendre – et à agir en fonction de ce qu’ils apprennent – ​​risquent de faire perdre du temps à tout le monde.
• Trouvez vos collaborateurs, établissez des relations et organisez-vous avec eux, y compris avec les partenaires du mouvement.Collaborez avec eux non seulement en tant que bénéficiaires de subventions, mais également en tant que penseurs clés, stratèges et façonneurs de votre travail.
• Comprenez votre relation au pouvoir (y compris, mais sans s'y limiter, les décisions financières) et ce que vous pouvez déplacer, tant au sein de votre institution que dans l'écosystème philanthropique.Soyez transparent à ce sujet !
• Apprenez de et avec d’autres personnes occupant des postes similaires et dans toutes les classes.Si vous êtes administrateur d’une fondation familiale, travaillez avec d’autres personnes occupant des postes similaires.Faites des présentations et établissez des relations avec les équipes ou les conseils d’administration de chacun.
• Trouvez votre voie et votre rôle dans l'écosystème.Personne ne peut tout faire.Une culture de l’abondance signifie avoir la certitude que d’autres personnes trouveront et occuperont les autres voies.Choisissez une géographie ou un type d’entité ou un secteur particulier.Établissez des relations solides et soutenez bien votre région.Cultiver d’autres partenariats de financement pour élargir la cagnotte et les types de soutien pour cette partie de l’écosystème.
• Plutôt que d’être réactif, financez la transition systémique et juste à long terme que le moment appelle.

Sans surprise, ces conclusions ne sont pas très éloignées de la invitation de la Climate Justice Alliance à la philanthropie pour cultiver des pratiques qui contribueront à construire les puissants mouvements populaires dont nous dépendons pour protéger les systèmes de survie de la planète.

Chorus fait partie d’un nombre croissant de fondations qui ont modélisé une approche de travail avec les bénéficiaires qui exige qu’ils se présentent comme pleinement humains, ce qui est rare dans le domaine de la philanthropie.Cela signifie être vulnérable, prendre des risques, reconnaître ses erreurs, participer, écouter plus que de nombreux bailleurs de fonds ne l’ont fait dans le passé, rester transparent en matière de pouvoir et d’argent et montrer une volonté d’organiser les autres.Nous qui nous sommes organisés avec Chorus aimerions être dans un monde où davantage de bailleurs de fonds se présenteraient de la même manière – un monde où les groupes de mouvement et les bailleurs de fonds entretiennent des relations de confiance ouvertes qui nous permettent à tous d'apprendre, de nous adapter et d'avancer plus facilement vers un juste une transition.

Source : SSIR