Wie Bewegungsorganisationen Geldgeber organisierten

Als vor etwa einem Jahrzehnt an vorderster Front angeführte Gruppen für Umweltgerechtigkeit zusammenkamen, um einen neuen Schwerpunkt in der Klimabewegung zu schaffen, begann eine Gruppe von Klimagerechtigkeitsführern, darunter auch ich, mit den Mitarbeitern und Treuhändern der Chorus Foundation in Kontakt zu treten Entwicklung einer eigenen Strategie zur Klimafinanzierung.Nachdem wir unsere gemeinsamen Ziele entdeckt hatten und erkannten, dass wir einander brauchten, um diese zu erreichen, schlossen unsere Bewegungsgruppen tiefe Partnerschaften mit den Treuhändern und Mitarbeitern des Chors.

Für Chorus entwickelte sich aus dem, was als Versuch begann, Geld in ein entstehendes Klimagerechtigkeits-Ökosystem zu transferieren, tiefere Beziehungen und eine koordinierte Geldgeber-Organisationsbemühungen durch und mit dem gesamten Bewegungsökosystem.Die Praktiken, Ansätze und Strategien, die als Teil dieses Beziehungsaufbauprozesses zwischen Bewegungsgruppen, Chören und anderen Geldgebern entwickelt wurden, enthalten viele Lehren dafür, wie Geldgeber sinnvolle Beziehungen zu Bewegungsgruppen aufbauen können, um ihre eigenen Strategien zu informieren, und wie sie die Organisierung von Geldgebern vorantreiben können Bemühungen, die Unterstützung für den Basisorganisationssektor zu fördern.

Als sich Bewegungsgruppen an Chorus wandten und Chorus begann, sich im Klimabereich zu engagieren, lag der gemeinsame Fokus auf dem Ökosystem und nicht auf einzelnen Führungskräften oder Organisationen.Als wir uns an Chorus und andere Geldgeber wandten, war es unser Ziel, ein Ökosystem aufzubauen und nicht darum zu konkurrieren, Stipendiaten zu werden.Wir waren eine Gruppe von Bewegungsgruppen, die Geld sammelten, um das aufzubauen, was nötig war, um die Lücke zwischen dem Ausmaß und Tempo der Krise und unseren aktuellen sozialen Bewegungsstrategien zu schließen.Ein tiefgreifender strategischer Ausrichtungsprozess führte zur Bildung der Climate Justice Alliance und des Strategic Framework für einen gerechten Übergang.

Das Folgende basiert auf einer Diskussionsrunde unter den Organisatoren der Bewegung, die an dieser gemeinsamen Aktion teilgenommen haben, die etwa 2011 begann.An der Diskussion beteiligten sich Gopal Dayaneni von Movement Generation;Christine Cordero, ehemals Mitarbeiterin des Center for Story-based Strategy und jetzt beim Asian Pacific Environmental Network;Miya Yoshitani, Mitglied des Lenkungsausschusses der Climate Justice Alliance und ehemalige Geschäftsführerin des Asian Pacific Environmental Network;Cindy Stella Wiesner, Geschäftsführerin der Grassroots Global Justice Alliance;und ich, Michelle Mascarenhas, früher bei Movement Generation, jetzt bei Taproot Earth und Mitbegründerin der Climate Justice Alliance, zusammen mit Cindy Stella Wiesner.Meine Kommentare und Fragen erscheinen in Kursivschrift.

Partner im Wandel der Philanthropie

Für viele, vielleicht alle von uns, war unsere Erfahrung mit Chorus die erste intensive Partnerschaft mit einem Geldgeber.Zwei Dinge machten diese Zusammenarbeit möglich:erstens, die gleichen Ziele zu verfolgen;und zweitens, wie Chorus zeigte, dass er Vertrauen und Beziehungen aufbauen wollte.Gemeinsam haben wir damit begonnen, andere Geldgeber zu organisieren, um das Feld der Geldgeber zu erweitern, die eine Klimagerechtigkeitsagenda unterstützen, indem wir Affinitätsgruppen wie Making Money Make Change, EDGE, NFG, EGA und Justice Funders-Räume nutzten und dann kollektive Interventionen in diesen Gruppen durchführten und Räume, um die Investitionen in die Klimagerechtigkeitsbewegung zu erhöhen.

Wie hat sich die Anerkennung des Chors als Institution durch die Bewegungspartner entwickelt und was mussten wir unserer Meinung nach tun?
um sie zu organisieren?

Gopal Dayaneni: Vor meiner Arbeit bei Movement Generation war meine Beziehung zu Geldgebern viel transaktionaler.Für mich war dies eine Gelegenheit zu erkennen: „Oh, das ist anders.“ Das ist wie der Aufbau von Beziehungen in jedem anderen Bereich der Bewegung.Wir können uns im philanthropischen Sektor auf die gleiche Weise organisieren, wie wir Gemeindemitglieder und andere Bewegungsgruppen organisieren.

Eine Sache, die kompliziert war, war, als Chorus mich bat, bei der Moderation eines Strategietreffens in New Orleans zum Thema „Gerechter Übergang“ mit seinen Stipendiaten und potenziellen Stipendiaten mitzuhelfen.Das war für mich persönlich sehr herausfordernd.Was bedeutet es für uns, zu versuchen, uns gemeinsam auf ehrliche und transparente Weise zu organisieren, obwohl wir wissen, dass Philanthropie im Spiel ist?Wenn die Strategie nur ein Übergang ist, dann denke ich, dass einige Stipendiaten keine Stipendiaten mehr sein sollten.Bei manchen Gruppen sollten die Ressourcen nicht auf sie gerichtet werden.Es waren aber auch Verbündete mit einer gemeinsamen Agenda im Raum.Es war nicht so, dass wir einen perfekten Plan hatten, den wir umzusetzen versuchten.Stattdessen arbeiteten wir in Echtzeit zusammen, um diesen Plan auszuarbeiten.Als Moderator dieses Prozesses war es eine Herausforderung, aber auch eine Transformation, die alle zukünftigen Organisationsprozesse erleichterte.

Chorus vertrat die Hypothese, dass Investitionen in das an vorderster Front angeführte Klimagerechtigkeits-Ökosystem von entscheidender Bedeutung für die Förderung eines gerechten Übergangs seien.Ich glaube, dass sich die Chorus-Hypothese als richtig erwiesen hat.

Diese neue Art der Partnerschaft bedeutete auch, dass Bewegungsgruppen Chorus genug vertrauten, um Herausforderungen ernst zu nehmen und zu sehen, wo wir sie gemeinsam angehen können, anstatt das Gefühl zu haben, wir müssten es alleine angehen.Dies war eine Abkehr von unseren üblichen Erfahrungen, bei denen wir das Gefühl hatten, dass wir den Geldgebern nicht unbedingt vertrauen können, dass sie die Arbeit weiterhin unterstützen, wenn sie einen Blick hinter die Kulissen werfen.

Christine Cordero: Ich war der neue Geschäftsführer des Center for Story-based Strategy und wir hielten eine Fortbildung ab.Cuong [Hoang, der Hauptmitarbeiter des Chorus] und Farhad [Ebrahimi, der Gründer und Präsident des Chorus] wurden ermutigt, sich für die Teilnahme an der Schulung zu bewerben.

Es gab ein etwas angespanntes Gespräch mit den Mitarbeitern darüber, ob wir Geldgeber in diesem Bereich haben sollten.Ich hielt es für richtig, weil ich spürte, dass wir alle Chorus um dieses Ökosystem und diesen Rahmen herum organisieren und dass sie im Idealfall über eine Methodik verfügen würden, um sie mit dem gerechten Übergang und dem Ökosystem in Zusammenhang zu bringen.

Es war der erste große Anruf, den ich tätigen durfte, und ich traf ihn ohne einstimmige Zustimmung.Und am Ende war es großartig.Die Leute fragten: „Welche Geldgeber sind im Raum?“ Ich sah, dass Chorus das Potenzial hatte, tiefe Verbündete zu werden.Ich erinnere mich, dass ich dachte, kultiviere sie weiter, dann können sie mit uns rollen.

Cindy Wiesner: Es gibt Träumer und Realisten, und ich hatte das Gefühl, dass Chorus Teil des Traumteams war.Es war hilfreich, einen Raum zu haben, in dem wir uns vorstellen konnten, was möglich ist, wo Vertrauen herrschte und wir sagen konnten: „Ich werde mich langfristig engagieren.“ Ich habe auch das Bild von Farhad vor Augen, der auf einem Marsch Pferdemist schaufelt, und ich hatte das Gefühl, dass er einer von uns war.Wenn er eine Aufgabe zu erledigen hätte, würde er sie tun.

Miya Yoshitani: Ich erinnere mich daran, wie aufgeschlossen Chorus auf das Gespräch reagierte und nicht sagte: „Das ist genau das, was wir gedacht haben“, sondern eher: „Oh, erzähl uns mehr.“ Ich meine die Art und Weise, wie sie uns immer wieder zu dem Gespräch eingeladen haben.Es gab auch Momente, in denen wir strategisch vorgingen.Wir würden sagen: „Der Chor kommt in die Stadt.Lass uns zu Abend essen und mit ihnen reden.“

Wechselnder Moment

Die Zeit zwischen 2009 und 2013 war eine dynamische Zeit, in der Dutzende Basisgruppen an vorderster Front zusammen mit ihren Allianzen und Selbsthilfegruppen der Bewegung bei vielen Gelegenheiten persönlich zusammenkamen, um sich an der Klimagerechtigkeit auszurichten.Dies führte zur Gründung der Climate Justice Alliance und des Strategic Framework for a Just Transition, was unsere gemeinsame Strategie war.Wir nutzten diese Tools, um Geldgeber wie Chorus, Libra und Surdna zu organisieren, nicht nur um unsere Arbeit zu finanzieren, sondern auch um die Landschaft von Geld und Macht zu verändern.

Gopal Dayaneni:„Die richtigen Beziehungen zur richtigen Zeit“, so würde ich unsere Beziehung zu Chorus und diesen beiden [Farhad und Cuong] charakterisieren.Die Entwicklung von CJA und unser kollektives Denken und Experimentieren mit Ideen in verschiedenen Räumen, darunter einige Förderräume wie „Making Money Make Change“ und die EDGE-Konferenz, trugen zu der Dynamik bei, die uns dabei half, Ideen auf neue Weise zu artikulieren.Es war aufregend und hat uns weitere Möglichkeiten eröffnet, die uns dabei geholfen haben, gemeinschaftlicher zu sein.

Spulen wir vor ins Jahr 2023, einem völlig anderen Moment.Organisationen sind gewachsen und anspruchsvoller geworden, werden jedoch von einer dreijährigen globalen Pandemie, einem wirtschaftlichen Abschwung, einem reaktionären politischen Klima sowie Burnout und Fluktuation bei Mitarbeitern und Führungskräften belastet.

Miya Yoshitani:Derzeit gibt es weniger eine explizite oder abgestimmte organisierte Strategie, was zum Teil auf Führungs- und Organisationsübergänge zurückzuführen ist.Mit der Pandemie ist viel passiert, und es hat sich als schwierig erwiesen, den Fokus auf kollektives Handeln zu richten, da Führungskräfte in ihren eigenen Organisationen mit Krisen zu kämpfen haben.

Wenn wir uns auf dieselbe Gruppe progressiver Geldgeber konzentrieren, besteht die andere Herausforderung darin, dass wir keine starke Strategie hatten, um weit über diese Gruppe hinauszugehen.Ich denke, es fehlt uns an der kollektiven Fähigkeit, eine Strategie gezielter und kreativer anzugehen, und das war für mich persönlich frustrierend.

Christine Cordero: Ja, ich würde sagen, wir befinden uns in einem völlig anderen politischen und bewegungspolitischen Moment.Ich vermute, dass 90 Prozent der Allianzen und Koalitionen, denen APEN angehört, stark unter der Pandemie gelitten haben.Wenn Sie nicht regelmäßig Zeit vor Ort haben, mangelt es Ihnen an Tiefe, wenn es um Führung und Vertrauen geht.

Was die Philanthropie anbelangt, so verzeichneten wir einen Zufluss von Milliardärsgeldern, was ein größeres Finanzierungspotenzial für die Arbeit für einen gerechten Übergang bedeutet.Aber der Machtkampf beginnt früh und plötzlich gibt es „große EJ“ [Umweltgerechtigkeit] und „kleine EJ“. Dies sind in gewisser Weise die Gefahren des Erfolgs.

Unsere Bewegungen fragen: Versuchen wir, diese Mittel zu bekommen?Wie steuern wir diesen Prozess?Einige von uns sind im Raum, andere nicht.CJA spielte eine Schlüsselrolle dabei, uns auf die Zusammenarbeit mit dem Bezos Earth Fund vorzubereiten.Aber die Koordination ist definitiv auf und ab.Das Ausmaß der Bewegung und der Koalitionsdynamik bedeutet für mich, dass ich nicht viel Zeit für die Organisation von Geldgebern hatte, seit ich Co-Geschäftsführer von APEN geworden bin.Ich habe das deutliche Gefühl, dass diese Zeit nötig ist.Aber ich habe in meinem Terminplan noch keine Zeit einplanen können, um mich ausreichend mit den Leuten zu koordinieren und einige unserer eigenen Organisationsaufgaben zu erledigen.

Rollen als Geldgeber, Geldgeber-Affinitätsgruppen und Geldgeber-Organisatoren

Die Gruppe diskutierte die Rolle von Geldgebern als Zuschussgeber/Investoren im Unterschied zu Geldgeber-Affinitätsgruppenräumen und Geldgeber-Organisatoren.Affinitätsgruppenräume bieten wichtige Bereiche für die Organisierung von Geldgebern.Geldgeber wie Chorus hatten ebenfalls eine Aufgabe bei der Verteilung ihrer Stiftungsgelder, insbesondere als Stiftung, die sich dazu verpflichtet hatte, innerhalb eines Jahrzehnts weniger Geld auszugeben.

Cindy Wiesner: Mark Randazzo von der EDGE Funders Alliance hat das Matchmaking zwischen uns – der Führung der Climate Justice Alliance – und Chorus durchgeführt.Wenn ich es in Bezug auf meine eigene Entwicklung als Regisseur betrachte, gab es immer eine große Zurückhaltung, Geldgebern zu vertrauen, und ich denke, dass die Beziehung zum Chorus dies verändert hat.Sie machten den Übergang zu selbstbewussteren und mutigeren Fragen viel einfacher.Und weil sie langfristige Verpflichtungen eingingen, gab es vielen von uns die Möglichkeit, hinauszugehen und größere Anfragen [an andere Stiftungen] zu richten, und das war unglaublich wichtig für unsere eigene Entwicklung und das Ökosystem als Ganzes.

Wir waren Teil dieser bewegungsphilanthropischen Intervention.Ich denke, unsere Experimente, ob im BEA [Building Equity and Alignment], der EDGE Funders Alliance oder anderen Bereichen, spiegelten Bemühungen wider, Beziehungen neu auszurichten und das Kräftegleichgewicht innerhalb der philanthropischen Welt zu beeinflussen.Hier versuchten Farhad und Cuong, diese Strategie und Intervention umzusetzen, und manchmal nahm sie eine Art Guerilla-Stil an, und manchmal fühlte es sich eher geplant an.Manchmal handelten Einzelpersonen, in anderen Fällen handelte es sich um eine kollektive Strategie.

Gopal Dayaneni: Die mit Chorus innovierten Prozesse haben Menschen wie Regan Pritzker (Treuhänderin der Libra Foundation und Mitbegründerin von Kataly) und Leah Hunt-Hendrix (Gründungsdirektorin von Solidaire) unter anderem die Möglichkeit gegeben, auf ganz unterschiedliche Weise in der Welt zu sein von dem, was von der etablierten Philanthropie weitergegeben wurde.

Michelle Mascarenhas:Movement Generation leitete 2015 einen Just-Transition-Retreat für Geldgeber, den Chorus und EDGE gemeinsam unterstützten.Der Rückzug führte zu intensiven Beziehungen zwischen Geldgebern und Bewegungspartnern, die dann gemeinsam auf der EDGE-Konferenz 2016 intervenierten.Zwischen dem Retreat und der Konferenz haben wir das Just Transition Framework dokumentiert, auf dessen Grundlage CJA organisiert wurde.

Der EDGE-Raum war zum Teil deshalb für eine solche Organisation vorbereitet, weil Chorus dort die Leitung innehatte.Geldgeber und Bewegungsgruppen, die sich gemeinsam organisierten, riefen schließlich dazu auf, dass Stiftungen 15 Prozent des Betrags, den sie aus fossilen Brennstoffen investiert hatten, in regenerative Wirtschaftsunternehmen wie Seed Commons reinvestierten.Von dort aus haben wir „Shake the Foundations“ ins Leben gerufen, einen Raum, in dem Geldgeber Reinvestitionen praktizieren und andere dabei unterstützen können, den gleichen Schritt zu wagen.Dies war eines von mehreren Beispielen dafür, wie wir die Organisation von Geldgebern und den Aufbau von Bewegungen über mehrere Räume hinweg durchgeführt haben.

Cindy Wiesner: Chorus vertrat die Hypothese, dass Investitionen in das an vorderster Front angeführte Klimagerechtigkeits-Ökosystem von entscheidender Bedeutung für die Förderung eines gerechten Übergangs seien.Die Ideale des Ökosystems schienen vor zehn Jahren noch unmöglich zu sein, werden aber heute ausführlich diskutiert und in die Praxis umgesetzt.Ich glaube, dass sich die Chorus-Hypothese als richtig erwiesen hat.

Gelernte Lektionen

Die Erkenntnisse der Bewegungsorganisatoren sowie der Treuhänder und Mitarbeiter des Chorus und alliierter Geldgeber lassen sich auf einen klaren Aufruf zum Handeln für andere in der Philanthropie zusammenfassen:

• Bauen Sie echte Vertrauensbeziehungen untereinander auf.Das bedeutet, den Abwasch am Ende einer Veranstaltung zu erledigen und nicht nur Ihr Logo auf dem Programm zu platzieren.Echtes Vertrauen baut lebensbejahende Beziehungen und Arbeit auf, die zu einer unwiderstehlichen Bewegung beitragen.Vertrauensvolle Beziehungen erfordern Offenheit, um Vertrauen auf beiden Seiten zu ermöglichen.Wenn Sie in der richtigen Beziehung zur Bewegung stehen, werden die von Ihnen bereitgestellten Mittel strategischer und effektiver.
• Seien Sie neugierig und offen.Erkennen Sie, dass es selbst in Krisen- oder Dringlichkeitszeiten für Geldgeber nicht hilfreich ist, eine vorgegebene Strategie vorzulegen.Nehmen Sie sich stattdessen die Zeit, zuzuhören, vertrauen Sie dem, was die Menschen vor Ort Ihnen sagen, und vertrauen Sie den Strategien der Bewegung.Erfinden Sie das Rad nicht neu.
• Vertrauen Sie den Instrumenten, die die Bewegung aufbaut, um Raum für die Strategieentwicklung von Gruppen zu schaffen.Bauen Sie die Fahrzeuge nicht nach.
• Bewerten Sie Ihre Bereitschaft, sich mit Bewegungsorganisationen zu organisieren.Geldgebern, denen es an Selbstbewusstsein, kultureller Kompetenz und einem tiefen Engagement für das Lernen mangelt – und an der Umsetzung des Gelernten –, besteht die Gefahr, dass wir die Zeit aller verschwenden.
• Finden Sie Ihre Leute, bauen Sie Beziehungen auf und organisieren Sie sich mit ihnen, einschließlich Bewegungspartnern.Arbeiten Sie mit ihnen nicht nur als Stipendiaten, sondern auch als wichtige Denker, Strategen und Gestalter Ihrer Arbeit zusammen.
• Verstehen Sie Ihr Verhältnis zur Macht (einschließlich, aber nicht beschränkt auf Geldentscheidungen) und was Sie bewegen können, sowohl innerhalb Ihrer Institution als auch im philanthropischen Ökosystem.Seien Sie diesbezüglich transparent!
• Lernen Sie von und mit anderen in ähnlichen Positionen und klassenübergreifend.Wenn Sie Treuhänder einer Familienstiftung sind, arbeiten Sie mit anderen in ähnlichen Positionen zusammen.Halten Sie Präsentationen und bauen Sie Beziehungen zu den Teams oder Gremien des jeweils anderen auf.
• Finden Sie Ihre Spur und Rolle im Ökosystem.Niemand kann alles machen.Eine Kultur des Überflusses bedeutet, darauf vertrauen zu können, dass andere Menschen die anderen Wege finden und füllen werden.Wählen Sie eine bestimmte Region oder Art von Unternehmen oder Sektor aus.Bauen Sie starke Beziehungen auf und unterstützen Sie Ihre Region gut.Pflegen Sie andere Finanzierungspartnerschaften, um den Topf und die Arten der Unterstützung für diesen Teil des Ökosystems zu erweitern.
• Anstatt zu reagieren, finanzieren Sie den langfristigen systemischen und gerechten Übergang, den dieser Moment erfordert.

Es überrascht nicht, dass diese Schlussfolgerungen nicht weit davon entfernt sind Einladung Von der Climate Justice Alliance bis zur Philanthropie, um Praktiken zu kultivieren, die zum Aufbau der mächtigen Basisbewegungen beitragen, auf die wir angewiesen sind, um die Lebenserhaltungssysteme des Planeten zu schützen.

Chorus ist eine von immer mehr Stiftungen, die einen Ansatz für die Arbeit mit Stipendiaten entwickelt haben, der erfordert, dass diese sich als vollwertige Menschen zeigen, was in der Philanthropie selten vorkommt.Das bedeutet, verletzlich zu sein, Risiken einzugehen, Fehler einzugestehen, sich einzumischen, mehr zuzuhören, als es viele Geldgeber in der Vergangenheit getan haben, in Bezug auf Macht und Geld transparent zu bleiben und die Bereitschaft zu zeigen, andere zu organisieren.Wir, die wir uns mit Chorus organisiert haben, würden gerne in einer Welt sein, in der mehr Geldgeber auf die gleiche Weise auftreten – eine Welt, in der Bewegungsgruppen und Geldgeber offene, vertrauensvolle Beziehungen pflegen, die es uns allen ermöglichen, zu lernen, uns anzupassen und nahtloser auf eine zuzugehen einfach Übergang.

Quelle : SSIR