運動団体が資金提供者を組織した方法

約 10 年前、気候変動運動に新たな重心を築くために最前線の環境正義グループが結集していたとき、私を含む気候正義のリーダーのグループは、コーラス財団のスタッフや理事とつながり始めました。気候資金に関する独自の戦略を策定中。私たちの共通の目標を発見し、それを達成するにはお互いが必要であることに気づいた後、私たちの運動グループは合唱団の理事やスタッフと深いパートナーシップを築きました。

コーラスにとって、新興の気候正義エコシステムに資金を移動させる取り組みとして始まった取り組みは、より深い関係と、運動エコシステム全体による、そして運動エコシステム全体との協調的な資金提供者組織化の取り組みへと発展しました。運動グループ、合唱団、その他の資金提供者間の関係構築プロセスの一環として開発された実践、アプローチ、戦略は、資金提供者が運動グループと有意義な関係を構築して自らの戦略を伝える方法や、資金提供者の組織化を進める方法について多くの教訓をもたらします。草の根組織部門への支持を育成する取り組み。

運動グループがコーラスに接近し、コーラスが気候変動分野に関与し始めると、共通の焦点は個々のリーダーや組織ではなく生態系にありました。私たちが Chorus や他の資金提供者にアプローチしたとき、私たちの目標はエコシステムを構築することであり、助成金の受取人になるために競争することではありませんでした。私たちは、危機の規模とペースと現在の社会運動戦略との間のギャップを埋めるために必要なものを構築するために資金を集めた一連の運動グループでした。綿密な戦略的調整プロセスの結果、Climate Justice Alliance と Just Transition Strategic Framework が形成されました。

以下の内容は、2011 年頃から始まった、この共同の取り組みに参加した運動主催者間の円卓会議に基づいています。ディスカッションには、Movement Generation の Gopal Dayaneni も含まれていました。クリスティーン・コルデロ氏、以前はストーリーベース戦略センターに所属し、現在はアジア太平洋環境ネットワークに所属。ミヤ・ヨシタニ氏、Climate Justice Alliance運営委員会メンバー、アジア太平洋環境ネットワークの元事務局長。シンディ・ステラ・ウィーズナー、草の根グローバル・ジャスティス・アライアンスのエグゼクティブ・ディレクター。そして私、ミシェル・マスカレニャスは、元ムーブメント・ジェネレーションの一員で、現在はタップルート・アースに所属し、気候正義同盟のシンディ・ステラ・ウィズナーと共同設立共同議長を務めています。私のコメントと質問は、 イタリック体.

変化する慈善活動のパートナー

私たちの多く、おそらく全員にとって、コーラスとの経験は、資金提供者と深く提携する初めての経験でした。このコラボレーションを可能にしたのは次の 2 つです。まず、同じ目標を共有すること。そして第二に、コーラスがどのようにして信頼と関係を築きたいと望んで現れたのか。私たちは協力して、Making Money Make Change、EDGE、NFG、EGA、Justice Funders スペースなどのアフィニティ グループを利用して、気候正義のアジェンダをサポートする資金提供者の分野を広げるために他の資金提供者の組織化を開始し、これらのグループに集団的に介入しました。気候正義運動への投資を増やすためのスペース。

団体としてのコーラスに対する運動パートナーの認識はどのように変化したのか、そして私たちは何をする必要があると考えたのか
それらを整理するには？

ゴパール・ダヤニ： Movement Generation で働く前は、資金提供者との関係はもっと取引的なものでした。私にとっては、「ああ、これは違うんだ」と気づくきっかけになりました。これは、運動の他の分野で人間関係を構築するのと似ています。私たちは、地域社会のメンバーや他の運動グループを組織するのと同じ方法で慈善活動分野を組織することができます。

複雑だったことの 1 つは、コーラスが私に、ニューオーリンズでの助成金受給者と潜在的な助成金受領者との移行に関する戦略会議の進行を手伝ってほしいと頼まれたことです。それは個人的には非常に挑戦的でした。慈善活動がそこにあることを知りながら、正直で透明性のある方法で一緒に組織しようとすることは、私たちにとって何を意味するのでしょうか?もし戦略が単なる移行であるならば、一部の助成金受領者はもはや助成金受領者でなくなるべきだと思います。一部のグループでは、リソースを自分たちの方向に向けるべきではありません。しかし、同じ議題を共有する仲間も同室にいました。完璧な計画があったわけではありませんでした。その代わりに、私たちはその計画を立てるためにリアルタイムで協力していました。そのプロセスのファシリテーターとして、それは困難ではありましたが、将来のすべての組織化を容易にするという点で変革的でもありました。

コーラス氏は、公正な移行を進めるには、最前線が主導する気候正義のエコシステムへの投資が重要であるという仮説を立てていた。私はコーラスの仮説が正しいことが証明されたと信じています。

この新しい提携方法は、運動団体がコーラスを十分に信頼しており、課題に真剣に取り組み、私たちが単独で取り組まなければならないと感じるのではなく、どこで一緒に解決できるかを考えることを意味しました。これは、資金提供者がカーテンの後ろを垣間見たとしても、必ずしもその活動を支援し続けるとは限らないと感じた私たちの通常の経験からの逸脱でした。

クリスティーン・コルデロ： 私はストーリーベース戦略センターの次期事務局長として、高度な研修を開催していました。クオン氏（コーラスの主要スタッフであるホアン氏）とファルハド氏（コーラスの創設者兼社長であるエブラヒミ氏）は、トレーニングへの参加を申し込むよう奨励された。

このスペースに資金提供者を入れるべきかどうかについて、スタッフとやや緊張した会話がありました。私はこれが正しいことだと思いました。なぜなら、私たち全員がこのエコシステムとフレームワークを中心にコーラスを組織していると感じたからです。理想的には、それらを単なる移行とエコシステムとの関係に置くための方法論を持っているはずです。

これは私が許可された初めての大規模な決定であり、全会一致の合意なしに決定しました。そしてそれは素晴らしいものになりました。人々は「この部屋にいる資金提供者は誰だ？」という感じでした。コーラスには深い同盟関係になれる可能性があることが分かりました。私は、彼らを育て続ければ、彼らは私たちと一緒に転がることができると思ったのを覚えています。

シンディ・ウィーズナー： 夢想家と現実家がいて、コーラスはドリームチームの一員だと感じました。何が可能なのかを想像できるスペース、信頼があり、「長期的に取り組むつもりです」と言える場所があったのは役に立ちました。私もファルハドが行進で馬の糞をかき集めている姿を思い浮かべますが、彼も私たちの一人であると感じました。もし彼にやるべき仕事があれば、彼はそれをやるだろう。

吉谷美也： 私が覚えているのは、コーラスが会話に対して非常に受容的で、「これはまさに私たちが考えていたことです」と言うのではなく、「ああ、もっと教えてください」というようなものでした。つまり、彼らが私たちを会話に誘い続けたということです。戦略的に取り組んだ瞬間もありました。私たちはこう言いました。「コーラスが街にやって来ます。」夕食を食べて彼らと話しましょう。」

変化する瞬間

2009 年から 2013 年の間は、数十の最前線の草の根グループが、その同盟や運動支援グループとともに、気候正義の調整プロセスにおいて何度も直接集まったダイナミックな時期でした。その結果、気候正義同盟と公正な移行のための戦略的枠組みが結成され、これが私たちの統一戦略となりました。私たちはこれらのツールを使用して、コーラス、リブラ、スルドナなどの資金提供者を組織し、私たちの仕事に資金を提供するだけでなく、お金と権力の状況を変えることもできました。

ゴパール・ダヤニ：「適切なタイミングで適切な関係を築く」というのが、私とコーラス、そしてこの二人（ファルハドとクオン）との関係を特徴づけるものです。CJA の発​​展と、さまざまなスペースでの私たちの集団的思考とアイデアの実験（その一部は、Making Money Make Change や EDGE カンファレンスなどのスペースに資金を提供しています）が、新しい方法でアイデアを明確にするのに役立つダイナミズムに貢献しました。それは刺激的でしたし、私たちが全体的にさらに成長するのに役立つ他の機会も生み出しました。

2023 年に早送りすると、大きく異なる瞬間になります。組織は成長し、より洗練されてきましたが、3年に及ぶ世界的パンデミック、経済低迷、反動的な政治情勢、スタッフとリーダーの燃え尽き症候群と離職によって負担がかかっています。

吉谷美也：現時点では、リーダーシップや組織の変遷の影響もあり、明確な、または調整された組織的な戦略はほとんどありません。パンデミックにより、多くのことが起こりましたが、リーダーがそれぞれの組織で危機に対処していることを考えると、集団的な行動に集中し続けることが難しいことが判明しました。

進歩的な資金提供者の同じグループに焦点を当てる場合のもう 1 つの課題は、そのグループをはるかに超えていく強力な戦略を持っていないことです。私たちは戦略についてより意図的かつ創造的になるための集団的な能力が欠けていると思います、そして個人的にはそれがイライラしています。

クリスティーン・コルデロ： はい、私たちは今、政治的にも運動においても全く異なる瞬間にいると言えます。私の推測では、APENが参加している同盟や連合の90パーセントがパンデミックで大きな打撃を受けているのではないかと思います。定期的に直接会う時間がないということは、リーダーシップや信頼という点で深みが欠けていることを意味します。

慈善活動に関して言えば、億万長者の資金が流入しました。これは、移行直後の取り組みに対する潜在的な資金が増えることを意味します。しかし内紛は早い段階で始まり、突然「大きなEJ」（環境正義）と「小さなEJ」が現れる。これらはある意味で成功の危険です。

私たちの運動は、それらの資金を獲得しようとしているのか、と問いかけています。そのプロセスをどのようにナビゲートすればよいでしょうか?私たちの中には部屋にいる人もいれば、いない人もいます。CJA は、ベゾス地球基金と協力するために私たちを調整する上で重要な役割を果たしました。しかし、調整には間違いなく上下があります。私にとって、運動のレベルと連合の力学を考えると、APEN の共同執行役員になって以来、資金提供者の組織化にあまり時間を費やすことができなかったことを意味します。この時間が必要だということをはっきりと感じています。しかし、人々と十分に調整したり、自分たちで組織したりするための時間をスケジュールに組み込むことはまだできていません。

資金提供者、資金提供アフィニティ グループ、および資金提供オーガナイザーとしての役割

このグループは、資金提供者アフィニティグループスペースや資金提供オーガナイザーとは異なる、助成金作成者/投資家としての資金提供者の役割について議論しました。アフィニティ グループ スペースは、資金提供者の組織化が行われるための重要な場を提供してきました。コーラスなどの資金提供者も、特に10年間で支出を削減することを約束した財団として、寄付金を分配するという任務を負っていた。

シンディ・ウィーズナー： EDGE Funders Alliance の Mark Randazzo が、Climate Justice Alliance のリーダーである私たちと Chorus との間でマッチメイキングをしてくれました。監督としての私自身の成長と関連させて考えてみると、信託資金提供者には常に大きな抵抗がありましたが、コーラスとの関係がそれを変えたと思います。彼らは、より自信を持って、より大胆な質問への移行をはるかに容易にしました。そして、彼らが長期的な取り組みを行ってくれたことで、私たちの多くが外に出て（他の財団に）より大きな要請をすることができるようになり、私たち自身の発展とエコシステム全体にとって非常に重要でした。

私たちはこの運動と慈善活動の介入に参加しました。私たちの実験は、BEA [Building Equity and Alignment]、EDGE Funders Alliance、またはその他のスペースのいずれにおいても、関係を再調整し、慈善活動の世界内の力のバランスに影響を与える取り組みを反映したものだったと思います。ここでファルハドとクオンはこの戦略と介入を実行しようとしていましたが、時には一種のゲリラスタイルを想定し、時にはより計画的であるように感じられました。個人が行動することもあれば、集団的な戦略であることもありました。

ゴパール・ダヤニ： Chorus によって革新されたプロセスは、とりわけ、リーガン・プリツカー (リブラ財団の理事でカタリーの共同創設者) やリア・ハント・ヘンドリックス (ソリデアの創設ディレクター) などの人々が、これまでとは異なる方法で世界に存在できるスペースを生み出しました。確立された慈善活動から受け継がれてきたものから。

ミシェル・マスカレーニャス：Movement Generation は、2015 年に資金提供者向けに移行直後のリトリートを主導し、Chorus と EDGE が共催しました。この撤退により、資金提供者と運動パートナーの間に深い関係が生まれ、2016 年の EDGE 会議に共同介入が行われました。リトリートと会議の間に、私たちは CJA が組織している公正移行フレームワークを文書化しました。

EDGE スペースでは、コーラスがリーダーシップを発揮していたこともあり、そのような組織化が準備されていました。一緒に組織した資金提供者と運動グループは、最終的に化石燃料から売却した金額の15パーセントをシード・コモンズのような再生可能な経済事業に再投資するよう財団に求めた。そこから、私たちは資金提供者が再投資を実践し、他の人が同じ飛躍をすることをサポートするためのスペースである Shake the Foundations を立ち上げました。これは、複数のスペースにわたって資金提供者の組織化と運動の構築をどのように実行したかを示すいくつかの例のうちの 1 つです。

シンディ・ウィーズナー： コーラス氏は、公正な移行を進めるには、最前線が主導する気候正義のエコシステムへの投資が重要であるという仮説を立てていた。エコシステムの理想は 10 年前には不可能に思えましたが、現在では広く議論され、実践されています。私はコーラスの仮説が正しいことが証明されたと信じています。

学んだ教訓

運動の主催者、合唱団の理事やスタッフ、そしてその関連資金提供者が学んだことは、次のような慈善活動における他の人々への明確な行動喚起に要約できます。

• お互いに真の信頼関係を築きましょう。それは単にロゴをプログラムで紹介するだけでなく、イベントの最後に料理をすることを意味します。真の信頼は、人生を肯定する関係と仕事を構築し、魅力的な運動に貢献します。信頼関係には、双方の信頼を促進するオープンさが必要です。運動と適切な関係を築くことで、割り当てる資金がより戦略的かつ効果的になります。
• 好奇心を持ち、オープンになってください。たとえ危機や緊急の時であっても、資金提供者があらかじめ決められた戦略を持っていても役に立たないことを認識してください。代わりに、時間をかけて耳を傾け、現場の人々の言うことを信頼し、運動の戦略を信頼してください。車輪の再発明はしないでください。
• グループが戦略を立てるためのスペースを作り出すために、この運動が構築している手段を信頼してください。車両を再作成しないでください。
• 運動組織と組織する準備ができているかを評価します。自己認識、文化的能力、学習への深い取り組み、そして学んだことに基づいて行動することに欠けている資金提供者は、全員の時間を無駄にする危険があります。
• 運動パートナーを含め、仲間を見つけ、関係を築き、組織化します。助成金の受領者としてだけでなく、主要な思想家、戦略家、仕事の形成者としても彼らと協力してください。
• 組織内と慈善活動のエコシステムの両方で、権力との関係 (金銭に関する決定を含むがこれに限定されない) と、自分が何を動かすことができるかを理解します。これについては透明性を保ってください。
• クラスを超えて、同じような立場の他の人たちから学び、一緒に学びましょう。あなたが家族財団の理事である場合は、同じような立場の人たちと協力してください。プレゼンテーションを行い、お互いのチームや取締役会との関係を構築します。
• エコシステム内で自分のレーンと役割を見つけてください。誰もすべてを行うことはできません。豊かな文化とは、他の人が他のレーンを見つけて埋めてくれるという自信を持つことを意味します。特定の地域、エンティティまたはセクターの種類を選択します。強力な関係を築き、あなたの地域をしっかりサポートしましょう。他の資金協力パートナーシップを育成して、エコシステムのその部分に対するポットとサポートの種類を拡大します。
• 事後対応するのではなく、この瞬間に必要な長期にわたる体系的で公正な移行に資金を提供してください。

驚くことではないが、これらの結論は、 招待 気候正義同盟から慈善活動に至るまで、地球の生命維持システムを守るために私たちが依存している強力な草の根運動の構築を支援する実践を育みます。

コーラスは、慈善活動においてはまれな、完全な人間であることを要求する助成金受領者との協働アプローチを模範とする、増え続けている財団の 1 つである。これは、脆弱であり、リスクを負い、間違いを認め、協力し、過去の多くの資金提供者が行ってきた以上に耳を傾け、権力と資金に関して透明性を保ち、他者を組織する意欲を示すことを意味します。コーラスと組織した私たちは、同じようにより多くの資金提供者が現れる世界、つまり運動団体と資金提供者がオープンな信頼関係を保ち、私たち全員が学び、適応し、よりシームレスに目標に向かって進むことを可能にする世界にいたいと願っています。ただ移行するだけ。

ソース ： SSIR