Como as organizações do movimento organizaram os financiadores

Cerca de uma década atrás, quando grupos de justiça ambiental liderados pela linha de frente se uniram para criar um novo centro de gravidade no movimento climático, um grupo de líderes de justiça climática, incluindo eu, começou a se conectar com a equipe e os curadores da Chorus Foundation, que era desenvolver a sua própria estratégia em matéria de financiamento climático.Depois de descobrirmos nossos objetivos comuns e percebermos que precisávamos uns dos outros para alcançá-los, nossos grupos de movimento formaram parcerias profundas com os curadores e funcionários do Chorus.

Para Chorus, o que começou como um esforço para transferir dinheiro para um ecossistema emergente de justiça climática floresceu em relacionamentos mais profundos e num esforço coordenado de organização de financiadores por e com todo o ecossistema do movimento.As práticas, abordagens e estratégias desenvolvidas como parte deste processo de construção de relacionamento entre grupos do movimento, Chorus e outros financiadores contêm muitas lições sobre como os financiadores podem construir relacionamentos significativos com grupos do movimento para informar as suas próprias estratégias, e como avançar na organização dos financiadores esforços para cultivar o apoio ao setor de organização de base.

À medida que os grupos do movimento se aproximaram do Chorus, e o Chorus começou a envolver-se no espaço climático, o foco partilhado foi o ecossistema, em vez de líderes ou organizações individuais.Ao abordarmos a Chorus e outros financiadores, nosso objetivo era construir um ecossistema, não competir para nos tornarmos beneficiários.Éramos um conjunto de grupos de movimento que angariavam dinheiro para construir o que era necessário para colmatar a lacuna entre a escala e o ritmo da crise e as nossas actuais estratégias de movimento social.Um profundo processo de alinhamento estratégico resultou na formação da Aliança pela Justiça Climática e do Quadro Estratégico para a Transição Justa.

O que se segue baseia-se numa mesa redonda entre organizadores do movimento que participaram neste esforço partilhado, que começou por volta de 2011.A discussão incluiu Gopal Dayaneni da Movement Generation;Christine Cordero, anteriormente do Centro de Estratégia Baseada em Histórias e agora na Rede Ambiental da Ásia-Pacífico;Miya Yoshitani, membro do comitê diretor da Aliança pela Justiça Climática e ex-diretor executivo da Rede Ambiental da Ásia-Pacífico;Cindy Stella Wiesner, diretora executiva da Aliança de Justiça Global de Base;e eu, Michelle Mascarenhas, ex-Moviment Generation agora na Taproot Earth e co-presidente cofundadora, com Cindy Stella Wiesner, da Aliança pela Justiça Climática.Meus comentários e perguntas aparecem em itálico.

Parceiros na mudança da filantropia

Para muitos, talvez para todos nós, nossa experiência com o Chorus foi a primeira vez que estabelecemos uma parceria profunda com um financiador.Duas coisas tornaram esta colaboração possível:primeiro, partilhando os mesmos objetivos;e segundo, como Chorus apareceu querendo construir confiança e relacionamentos.Trabalhando juntos, começamos a organizar outros financiadores para ampliar o campo de financiadores que apoiam uma agenda de justiça climática, usando grupos de afinidade como os espaços Making Money Make Change, EDGE, NFG, EGA e Justice Funders, e depois fazendo intervenções coletivas nesses grupos. e espaços para aumentar o investimento no movimento pela justiça climática.

Como evoluiu o reconhecimento do Chorus como instituição pelos parceiros do movimento e o que achamos que precisávamos fazer
para organizá-los?

Gopal Dayaneni: Antes de meu trabalho na Movement Generation, meu relacionamento com financiadores era muito mais transacional.Para mim, esta foi uma oportunidade de perceber: “Oh, isso é diferente”. Isto é como construir relacionamentos em qualquer outro setor do movimento.Podemos organizar-nos no sector filantrópico da mesma forma que organizamos os membros da comunidade e outros grupos do movimento.

Uma coisa complicada foi quando a Chorus me pediu para ajudar a facilitar uma reunião estratégica em Nova Orleans sobre a transição justa com seus beneficiários e potenciais beneficiários.Isso foi pessoalmente muito desafiador.O que significa para nós tentarmos nos organizar juntos de forma honesta e transparente, sabendo que a filantropia estava presente?Se a estratégia for apenas de transição, então penso que alguns beneficiários não deveriam mais ser beneficiários.Alguns grupos não deveriam ter recursos direcionados para eles.Mas também havia aliados na sala com uma agenda partilhada.Não era como se tivéssemos um plano perfeito que estivéssemos tentando implementar.Em vez disso, estávamos trabalhando juntos em tempo real para elaborar esse plano.Como facilitador desse processo, foi desafiador, mas também transformador, de uma forma que facilitou toda a organização futura.

A Chorus tinha a hipótese de que investir no ecossistema de justiça climática liderado pela linha de frente era fundamental para promover uma transição justa.Acredito que a hipótese do Chorus foi provada correta.

Esta nova forma de parceria também significou que os grupos do movimento confiaram na Chorus o suficiente para serem realistas sobre os desafios e verem onde poderíamos enfrentá-los juntos, em vez de sentirem que tínhamos que fazer tudo sozinhos.Isto foi um afastamento das nossas experiências habituais, onde sentimos que não podíamos necessariamente confiar nos financiadores para continuarem a apoiar o trabalho se vissem por trás da cortina.

Cristina Cordero: Eu era o novo diretor executivo do Center for Story-based Strategy e estávamos realizando um treinamento avançado.Cuong [Hoang, o principal funcionário da Chorus] e Farhad [Ebrahimi, o fundador e presidente da Chorus] foram incentivados a se inscrever para participar do treinamento.

Houve uma conversa um tanto tensa com a equipe sobre se deveríamos ter financiadores no espaço.Achei que era a coisa certa a fazer porque senti que estávamos todos organizando o Chorus em torno desse ecossistema e estrutura e, idealmente, eles teriam uma metodologia para colocá-los em relação à transição justa e ao ecossistema.

Foi a primeira grande decisão que tive permissão de fazer, e fiz isso sem um acordo unânime.E acabou sendo ótimo.As pessoas perguntavam: “Quais são os financiadores na sala?” Eu vi que o Chorus tinha potencial para se tornar um aliado profundo.Lembro-me de pensar: continue cultivando-os, eles podem rolar conosco.

Cindy Wiesner: Existem os sonhadores e os realistas, e senti que o Chorus fazia parte do time dos sonhos.Foi útil ter um espaço onde pudéssemos imaginar o que é possível, onde houvesse confiança e poder dizer: “Vou me comprometer a longo prazo”. Também tenho em mente a imagem de Farhad limpando merda de cavalo durante uma marcha e senti que ele era um de nós.Se ele tivesse uma tarefa a fazer, ele a faria.

Miya Yoshitani: Algo que me lembro é como Chorus foi receptivo à conversa, não dizendo: “Isso é exatamente o que estávamos pensando”, mas mais como “Oh, conte-nos mais”. Quero dizer, a maneira como eles continuaram nos convidando para a conversa.Também houve momentos em que fomos estratégicos.Diríamos: “O Refrão está vindo para a cidade.Vamos jantar e conversar com eles.”

Momento de mudança

O período entre 2009 e 2013 foi um período dinâmico em que dezenas de grupos de base da linha da frente, juntamente com as suas alianças e grupos de apoio ao movimento, reuniram-se pessoalmente em muitas ocasiões num processo de alinhamento pela justiça climática.Isto resultou na formação da Aliança pela Justiça Climática e do Quadro Estratégico para uma Transição Justa, que foi a nossa estratégia unificada.Usámos estas ferramentas para organizar financiadores como Chorus, Libra e Surdna, não só para financiar o nosso trabalho, mas também para mudar o panorama do dinheiro e do poder.

Gopal Dayaneni:“Os relacionamentos certos na hora certa”, é como eu caracterizaria nosso relacionamento com Chorus e esses dois [Farhad e Cuong].O desenvolvimento do CJA e o nosso pensamento coletivo e experimentações com ideias em diferentes espaços, alguns deles espaços de financiamento como Making Money Make Change e a conferência EDGE, contribuíram para o dinamismo que nos ajudou a articular ideias de novas formas.Foi emocionante e criou outras oportunidades que nos ajudaram a ser mais, coletivamente.

Avancemos para 2023, um momento profundamente diferente.As organizações cresceram e tornaram-se mais sofisticadas, mas são afetadas por uma pandemia global que já dura três anos, uma recessão económica, um clima político reacionário e o desgaste e a rotatividade de pessoal e liderança.

Miya Yoshitani:Há menos estratégias organizadas explícitas ou alinhadas neste momento, o que se deve em parte à liderança e às transições organizacionais.Com a pandemia, muita coisa aconteceu e revelou-se difícil manter o foco na acção colectiva, uma vez que os líderes estão a lidar com crises nas suas próprias organizações.

Ao concentrarmo-nos no mesmo grupo de financiadores progressistas, o outro desafio é que não tivemos uma estratégia forte para ir muito além desse grupo.Penso que nos falta a capacidade colectiva para sermos mais intencionais e criativos relativamente a uma estratégia e, pessoalmente, isso tem sido frustrante.

Cristina Cordero: Sim, eu diria que estamos num momento político e de movimento completamente diferente.O meu palpite é que 90 por cento das alianças e coligações das quais a APEN faz parte sofreram muito com a pandemia.Não ter um tempo presencial regular significa falta de profundidade quando se trata de liderança e confiança.

Quando se trata de filantropia, tivemos um influxo de dinheiro bilionário, o que significa maior potencial de financiamento para o trabalho de transição justa.Mas as lutas internas começam cedo e, de repente, há o “grande EJ” [justiça ambiental] e o “pequeno EJ”. Esses são os perigos do sucesso em alguns aspectos.

Nossos movimentos estão perguntando: tentamos obter esses fundos?Como navegamos nesse processo?Alguns de nós estão na sala, enquanto outros não.A CJA desempenhou um papel fundamental no alinhamento para trabalharmos com o Bezos Earth Fund.Mas a coordenação é definitivamente ascendente e descendente.Para mim, o nível de movimento e dinâmica da coligação significa que não tive muito tempo para gastar na organização de financiadores desde que me tornei co-diretor executivo da APEN.Tenho a nítida sensação de que este tempo é necessário.Mas ainda não aconteceu reservar tempo em minha agenda para coordenar suficientemente com as pessoas e fazer algumas de nossas próprias organizações.

Funções como financiadores, grupos de afinidade de financiadores e organizadores de financiadores

O grupo discutiu os papéis dos financiadores como doadores/investidores, distintos dos espaços de grupos de afinidade dos financiadores e dos organizadores dos financiadores.Os espaços de grupos de afinidade forneceram arenas críticas para a organização dos financiadores.Financiadores, como a Chorus, também tiveram uma tarefa a cumprir na distribuição da sua dotação, especialmente como uma fundação comprometida em reduzir os gastos numa década.

Cindy Wiesner: Mark Randazzo, da EDGE Funders Alliance, fez parcerias entre nós – a liderança da Aliança pela Justiça Climática – e a Chorus.Se pensar nisso em relação ao meu próprio desenvolvimento como diretor, sempre houve muita relutância em confiar em financiadores, e acho que o relacionamento com o Chorus transformou isso.Eles fizeram a transição para perguntas mais confiantes e ousadas com muito mais facilidade.E porque eles assumiram compromissos de longo prazo, isso capacitou muitos de nós a ir lá e fazer pedidos maiores [a outras fundações], e por isso foi extremamente importante para o nosso próprio desenvolvimento e para o ecossistema como um todo.

Fizemos parte deste movimento-intervenção filantrópica.Penso que as nossas experiências, quer na BEA [Building Equity and Alignment], na EDGE Funders Alliance, ou noutros espaços, reflectiram esforços para recalibrar as relações e afectar o equilíbrio de forças no mundo filantrópico.Aqui estavam Farhad e Cuong a tentar implementar esta estratégia e intervenção, e por vezes assumia uma espécie de estilo de guerrilha, e por vezes parecia mais planeada.Às vezes os indivíduos agiam e, em outros momentos, era uma estratégia coletiva.

Gopal Dayaneni: Os processos que foram inovadores com o Chorus criaram espaço para pessoas como Regan Pritzker (curador da Fundação Libra e cofundador da Kataly) e Leah Hunt-Hendrix (diretora fundadora do Solidaire), entre outros, estarem no mundo de maneiras diferentes. daquilo que foi transmitido pela filantropia estabelecida.

Michelle Mascarenhas:A Movement Generation liderou um retiro de transição justa para financiadores em 2015, que a Chorus e a EDGE co-patrocinaram.O retiro resultou em relações profundas entre financiadores e parceiros do movimento que então fizeram uma intervenção conjunta na Conferência EDGE de 2016.Entre o retiro e a conferência, documentámos o Quadro de Transição Justa em torno do qual a CJA estava a organizar-se.

O espaço EDGE foi preparado para tal organização em parte porque a Chorus estava na liderança lá.Os financiadores e grupos de movimentos que se organizaram em conjunto acabaram por apelar às fundações para reinvestirem 15 por cento do montante que tinham desinvestido nos combustíveis fósseis em empreendimentos económicos regenerativos, como o Seed Commons.A partir daí, lançámos o Shake the Foundations, um espaço para os financiadores praticarem o reinvestimento e apoiarem outros a darem o mesmo salto.Este foi um dos vários exemplos de como realizamos a organização de financiadores e a construção de movimentos em vários espaços.

Cindy Wiesner: A Chorus tinha a hipótese de que investir no ecossistema de justiça climática liderado pela linha de frente era fundamental para promover uma transição justa.Os ideais do ecossistema pareciam impossíveis há 10 anos, mas agora são amplamente discutidos e postos em prática.Acredito que a hipótese do Chorus foi provada correta.

Lições aprendidas

Os aprendizados dos organizadores do movimento e dos curadores e funcionários do Chorus e dos financiadores aliados podem ser resumidos a um claro apelo à ação para outros na filantropia:

• Construa relacionamentos reais de confiança uns com os outros.Isso significa lavar a louça no final de um evento, e não simplesmente ter seu logotipo no programa.A confiança real constrói relacionamentos de afirmação da vida e um trabalho que contribui para um movimento irresistível.Relacionamentos de confiança exigem abertura para facilitar a confiança de ambos os lados.Estar em um relacionamento correto com o movimento torna o financiamento que você aloca mais estratégico e eficaz.
• Seja curioso e aberto.Reconheça que mesmo em tempos de crise ou urgência, não é útil que os financiadores apresentem uma estratégia pré-determinada.Em vez disso, reserve um tempo para ouvir, confie no que as pessoas locais estão lhe dizendo e confie nas estratégias do movimento.Não reinvente a roda.
• Confie nos veículos que o movimento está construindo para criar espaço para os grupos traçarem estratégias.Não recrie os veículos.
• Avalie sua prontidão para se organizar com organizações do movimento.Os financiadores que carecem de autoconsciência, competência cultural e um profundo compromisso com a aprendizagem – e com a ação de acordo com o que aprendem – correm o risco de desperdiçar o tempo de todos.
• Encontre seu pessoal, construa relacionamentos e organize-se com eles, incluindo parceiros de movimento.Faça parceria com eles não apenas como beneficiários, mas também como pensadores, estrategistas e formadores-chave de seu trabalho.
• Entenda sua relação com o poder (incluindo, entre outros, decisões financeiras) e o que você pode movimentar, tanto dentro de sua instituição quanto no ecossistema filantrópico.Seja transparente sobre isso!
• Aprenda com e com outras pessoas em posições semelhantes e em toda a classe.Se você é administrador de uma fundação familiar, trabalhe com outras pessoas em posições semelhantes.Faça apresentações e construa relacionamentos com as equipes ou conselhos uns dos outros.
• Encontre sua rota e papel no ecossistema.Ninguém pode fazer tudo.Uma cultura de abundância significa ter a confiança de que outras pessoas encontrarão e preencherão as outras vias.Escolha uma geografia específica ou tipo de entidade ou setor.Construa relacionamentos fortes e apoie bem a sua área.Cultivar outras parcerias de financiamento para expandir o pote e os tipos de apoio para essa parte do ecossistema.
• Em vez de ser reativo, financie a transição sistémica e justa a longo prazo que este momento exige.

Não é de surpreender que estas conclusões não estejam muito longe das convite da Aliança pela Justiça Climática à filantropia para cultivar práticas que ajudem a construir os poderosos movimentos populares dos quais dependemos para proteger os sistemas de suporte à vida do planeta.

A Chorus é uma entre um número crescente de fundações que modelou uma abordagem para trabalhar com beneficiários que exige que eles se mostrem plenamente humanos, o que é raro na filantropia.Isto significa ser vulnerável, assumir riscos, assumir erros, contribuir, ouvir mais do que muitos financiadores fizeram no passado, permanecer transparente em relação ao poder e ao dinheiro e mostrar vontade de organizar outros.Nós, que nos organizamos com o Chorus, adoraríamos estar em um mundo onde mais financiadores aparecessem da mesma maneira – um mundo onde os grupos do movimento e os financiadores mantivessem relações de confiança abertas que nos permitissem aprender, adaptar-se e avançar de forma mais integrada em direção a um apenas transição.

Fonte : SSIR